dell网络直销和传统直销的区别,戴尔网络直销的劣势

dell网络直销和传统直销的区别,戴尔网络直销的劣势

合同风险防控的60个救命点

站在供应链的高度做采购

巧用算数法则实现供应链管理

推拉结合点不是一成不变的。即使在同一个行业、同一个公司，推拉结合点也可能随产品的生命周期而变化。

例如戴尔刚创立直销模式时，计算机是创新性产品，机型配置多、成品降价速度快，成品层次的预测准确度低，库存风险成本高，直销模式是总成本最低的供应链模式。但是，这些年来计算机成为大众商品后，配置越来越标准化，预测的准确性也越来越高，最优的推拉结合点从生产商处前移到零售商，即生产商按照预测批量生产，批量供货给零售商，在零售商处变为拉。这种方式最大程度地发挥了规模效益，所以整体供应链成本最低。相反，戴尔的直销模式还是单件生产、单件配送，成本上的劣势就很明显：当计算机一台卖1500美元时，戴尔可以花30美元快递给客户；当计算机只卖300美元时，再花30美元来快递就显然不现实。

供应链与产品战略不匹配，戴尔走上了下坡路

戴尔这几年江河日下，一个根本原因就是没法有效转型供应链，实现推拉的最优组合，以合适的供应链战略来支持产品战略。当然，或许有人会问，“戴尔为什么不建个传统的供应链？”这很难，戴尔也在尝试通过传统的渠道，把推拉结合点前移，比如在好市多（Costco）和沃尔玛销售计算机。[2]但挑战是，这意味着戴尔得建两条供应链，或者说至少在短期内两条供应链共存：一条是原来的直销模式，另一条是传统的分销模式。这会让戴尔的规模效益更差，成本劣势更加明显。这也是在戴尔的直销模式如日中天时，IBM、惠普、康柏计算机等没法转换为直销模式的原因。

在管理学上，这叫“路径依赖”。通俗地说，就是你的过去决定了你的现在，而你的现在又决定了你的未来。把这理论发挥到极点，就成了“龙生龙，凤生凤，老鼠的儿子会打洞”。这听上去有点悲观，但并不是说不能改变，只是说改变比较困难，风险较大。

股东们和华尔街不愿承担供应链转型的风险，就给戴尔种种障碍。这也是为什么在2013年，戴尔选择下市，决定私有化。私有化后，外界阻力减小，戴尔得以推动更多的变革，比如聚焦商业客户和服务器——这些产品的配置较复杂，直销模式的优势较明显。

此外，戴尔跟那些别的过气技术巨头没什么两样，就是疯狂地并购并购再并购，比如狂掷670亿美元并购EMC，更多的是采用财务手段，而非业务模式、技术创新来发展。这些举措，其实大都是过气巨头临死前的垂死挣扎，看上去效果有限，这里暂且不谈。

讲到这里，顺便讲个戴尔的小故事。1997年，乔布斯重回苹果的那一年，苹果巨亏近10亿美元，而戴尔正如日中天，就如今天的苹果。在一个会议上，有人问迈克尔·戴尔（戴尔计算机的创始人）苹果该怎么办。迈克尔·戴尔答道，把门关了，把剩下的钱还给股东。谁把剩下的钱还给了股东？戴尔。这不由得让人想起香港武打片里的一句话：出来混，迟早是要还的。

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