泯然众人啥意思,应该怎么回 泯然众人矣

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王丰辉（高级金融从业者）

01

“王子犯法了，对普通人的愧疚”典出《《史记·尚军列传》》。当商鞅帮助秦孝公进行政治改革时，赢驷王子违反了法律，赢得公众对政治改革的信任，最后，赢驷的两名教师受到了惩罚。商鞅游手好闲，想得罪未来的君主？自然不愿意，但这是“变法”的代价，始终让公众看到改革的决心，我们怎样才能表明我们的决心？当然是机关或者机关的亲戚朋友，要么就是正面典型，大力支持改革，要么反其道而行之，反对政改，受到惩罚。

在这个典故中，秦孝公的儿子成了反面典型。后来的历史发展也告诉我们，“变法”也有风险，如果改革者是组织的权威，即使改革失败了，最多，组织失去竞争力，最好的情况是，当你不再在位时，你会得到一个坏名声，是风险最小的；如果改革者是商鞅那样的朝臣，一旦支持政治改革的当权者不再坚定或缺席，我从未见过有人死去，等待赢驷占据上风，也就是秦惠文王，商鞅就“制定一项法律，到头来却与它相抵触——言出必行”，无处可逃，整个家庭都被毁了。

商鞅死了，但是它的新政策依然存在，为秦国统一六国奠定了基础。与之相对应的，北宋王安石的改革，当权的宋神宗个人地位很不稳定，在新旧政党的几次斗争下，改革变成了混乱，即使在后世，这项政治改革实际上“祸国殃民，全世界的毒药”的恶评。还有赵武灵王，作为一个掌权的人，我亲自去改革，学习中国历史上各民族的短打，也学习他们的骑马、射箭等武术，也是一代豪杰，但是当你风华正茂的时候，你就神志不清了。什么样的退位，赵国，此人在变化中稍作改进，再次衰退。

从历史中吸取教训，可以知道涨跌。商鞅变法、学习中国历史上各民族的短打，也学习他们的骑马、射箭等武术、王安石变法可以高调推出，得到当权者的支持，秦孝公的坚定支持是毫不动摇的，赵的凌成功了，打败了自己，宋神宗第一次见到王安石时说的是“你可以帮我，同济这边”，但后来它是“对石头的行为非常反感”。

02

如果你总结一下，有这样一个认知，在*集权的官僚体制下，“变革”能成功吗，有两个关键点，第一，当权者的坚定支持，乃至“全心投入比赛”；第二，改革要有看到的效果，和长期实施。除此之外，是急还是慢，东方就是西方，没那么重要。

当权者必须“全心投入比赛”吗？你能做个旁观者吗？对不起/对不起/感觉不好/无法使自己苏醒过来...，不行，官僚机构的框架决定了“祝你玩得愉快，有影响”。

图洛克写了一本书《官僚政治》，其中一些想法非常有趣，虽然我们在现实世界中找不到一个完全符合其假设的制度模型，但仍有借鉴意义。如果一个自上而下的组织，个人表现完全由老板决定，与其实际表现关系不大，或者实际表现不好，说到选择，个人选择的依据是什么？肯定是老板的喜好。

如果这个组织的晋升途径非常单一，你一次只能爬一级，事实上，它形成了一个大筛子，只有老板喜欢人、服从上级意愿的人，也就是懂得理解意思的人、仔细衡量一个人的话，密切观察他的面部表情、听风说雨的人，才能一步一步走对，在一次又一次的筛选中幸存下来。

不管你加入这个组织之前是什么样的人，你有什么愿望吗，追求什么理想，经过反复的洗礼，剩下的就是想法了、经验、态度非常亲密的人。让我们更进一步，如果你想成为一名优秀的部门主管，你得先接近现任科长，如果你想成为一名伟大的导演，你得先接近现任导演。在这种机制下，几年、十几年、几十年如一日，最终的“标准品”基本上，他们是官僚机构顶层的复制品，或者，受到最高层钦佩的人。

在这种情况下，组织变革，管理层的想法、经验、态度密切相关。上面的一言一行，决定了下一步的言行。

03

回到我熟悉的银行业，现代银行当然不是官僚机构，按照定义，大部分是股份制商业银行，但是还是有很多人打电话给大多数银行“体制内”，原因是什么？

举个不恰当的例子。我以前在大杭呆过，银行总行的员工都是精英，有一次一个领导去参加一个大学生的面试，当我回来时，我警告我们幸运的老员工：来面试的大学生不是清北的Top5是常春藤龟，你应该珍惜这个机会、努力工作。但是这些优秀的大学生，无论你在入职前个性多么鲜明、杰出的，三五年后，也会消失。

这儿的“没有人”这不是贬义，但是赞美，在意义上等同于“韬光养晦——不露锋芒，不与人争利”，学会搪塞，学会争吵，学会互相拆台。你越聪明，就越能在极短的时间内看清一切，知道什么最适合你，你做得越少越好，尽你所能踢球，特别聪明的甚至半年之内就学会了“如果涉及三个部门，一件事就能搞砸”超级技能，不得不佩服顶尖人才。

站在顶楼的管理人员一定很生气，说这不是我鼓励的，说这不是我提倡的，我们有良好的文化，有良好的价值观，我已经多次请求会面，执行层面肯定有问题，让我看看。我该打谁的板子。

但是我想说的是，那是你鼓励的，那是你提倡的。为什么？阿里曾经说过，“大部分协调问题都不是态度问题，不是团队愿不愿意合作，但是制作跟不到位有关。要在一个扭曲的生产关系下，希望大家一起努力，这是违反人性的。”

所以说，文化、价值观是抽象的，希望它们真正有价值，经理必须“全心投入比赛”，你必须自己调整生产关系，看价值观落实到制度流程中；必须走下神坛，让价值观成为自己的行为准则。就像教育孩子一样，告诉她多读书，反而整天打游戏；你让她多跑跑，相反，你整天躺着。

当我们脱口而出一句话时，当我们想教育别人的时候，当我们反复提出要求时，当我们鸡汤女士，“只有读书和运动才能不辜负它”，“数字化转型”，其实意味着一个承诺、背书，“我相信并坚持阅读和运动”，“我自己的言行也要向数字化靠拢”，但是如果别人看到我们言行不一，看不到我们的读数，看不到我们的运动，看不到我们献身于数字局，然后失去信任，如果你失去了信任，你就失去了一切。

建立信任非常困难，需要成千上万的东西来积累；破坏信任很简单，一件事就够了，哪怕是一件小事也足够了。

我曾经听过一个笑话，说某银行负责人宣称要大力推进数字化转型，但是行里的电子文档都是人打印的，离线签名。通过这样一个小细节，我们基本可以判断，这家银行的数字化转型水平如何，还是真的在转型。

04

数字化转型已经成为银行业的口头禅，如果不是因为现在的疫情，我觉得只有数字化转型的会议或者论坛，才能撑起中国会议经济的半边天。作为一名银行家，如果聊天的时候不谈金融科技、数字化转型，好像以前没见过世面。

但很少有人深究，当我们谈话的时候“数字化转型”时，我们在说什么？不知道别人怎么看待，但“数字化转型”在眼前，我看到的是我对技术的信仰、对未知的恐惧、尊重个人、对客户的忠诚度。

比尔·盖茨说，“人们往往会高估一年中发生的事情，但是低估了未来十年的情况。”想想十年前，还没有微信，那时，人们想把QQ纹身在身体上，我觉得这是我珍贵的东西，永远不要失去它，现在呢？

对技术的信仰，都说要把科学技术带到生产力的高度，只有在这个高度，你会坚定，你会知道你在跟随潮流，否则就会有流浪和摇摆。生产力的概念是什么？生产力是冲破堤坝的洪水，毁灭一切，终究重塑一切，耐心点，就像从诺亚方舟上放出来的鸽子，会带来橄榄枝。

我们之所以再次谈到信仰，因为在推动银行转型的过程中，还有很多其他的声音，“金融就是金融”、“技术是一种工具”，不管这些声音是对还是错，我们看到银行脱媒了吗，账户失去了存在的意义，清算成了大厂的苦力，信贷只能靠车牌和低利率，财富管理也会受到攻击和掠夺。

金融确实是金融，但金融所依赖的链条已经发生了变化，甚至在一定程度上冲击了金融的本质。金融还是会存在的，但是银行还存在吗？银行仍将存在，但是你的银行还存在吗？

05

这就要提到，开放和融合，这是目前银行面临的一个大问题。

人活着第一，有金融需求；所有企业都有生产经营在先，有金融需求。但是之前由于技术和数据原因，人的生活和财务需求是分离的，企业的生产、经营和财务需求已经分离。银行运营是闭环的，享受金融服务，必须进入银行控制的流程，客户和企业都需要它“自证”，提供多样化的生活、生产的材料，向银行证明你可以享受服务，是一种“申请”的姿态。

但是如果我们冷静下来想一想，你会发现，这是不合理的，分开生活、生产金融，相当于蒙上了银行的眼睛，风险会在看不见的角落滋生；在这种状态下，就是让顾客、企业适应银行的标准产品，如果你不能适应，那就对不起/对不起/感觉不好/无法使自己苏醒过来...，但是我们都知道，每个人都有理财需求，如果你在银行里得不到满足，会以其他方式呈现，有混乱。

当然，以前各种各样，这不完全是银行的错，技术和数据不到位，银行的触角伸不到。现在我们看到了，客户的生活场景正在聚集，形成了一个或大或小的生态，顾客可以免费、快速享受一站式服务，银行的金融服务变成了附庸，市场的入口变了。同时，随着工业互联网的步伐，小微企业在大中型企业供应链中争取一席之地，转移了他们自己的数据，大中型企业致力于生产经营的平台化和数字化，期待银行给予灵活的、适配的、全面的金融解决方案基于。

银行未来的机会在哪里？真的不好说。面向零售客户，金融注定是低频，然而，在经济转移下，个人和家庭的财富管理正在兴起，个人和家庭的现金流管理越来越受到重视，原来零售客户的金融功能单一，估计我后续基于金融自我场景的个人金融投资组合解决方案会是一个方向，将个人和家庭现金流管理与财富管理相结合的产品也是一个很好的方向。面向企业客户，逻辑上相对简单，哪家银行能陪他们走进产业互联网，哪家银行能脱颖而出，但是着陆更困难，专注于行业专业性和数字化的人才成为银行的短板。

银行未来的机会在哪里？说了也没用。因为技术的不确定性，也带来了数字化转型的不确定性。我们能做到，就是坚定手头的工作，一寸一寸，皆有欢喜。我们只能在大方向上大体正确，但是在特定的路径上，但不建议过多局限于策划，这是对未知的恐惧。

我带了自己的团队，这种事经常发生，同事跑过来说了一个方案、一个项目、外部合作，根据我的经验我可能觉得不靠谱，但我不会否认，也不会阻止，而会说，“你向前推，试一试”，虽然大部分都证明我的判断是正确的，但还是有几个证明了我的判断失误，同事们都很努力，甚至有些个人取得了可喜的成绩。

数字时代的魅力在于，你不知道是哪个不起眼的小项目，代表了未来的方向，承载未来性能。现在我们看到光大银行的云支付蒸蒸日上，都成立了子公司，但是十年前刚做的时候，行里有多少人在乎？这个生意能坚持下去，我甚至觉得不是谁眼光高，看得见未来，更有可能是偶然或者是固执。看《腾讯传》时，QQ卖了很久了，卖不出去了，最后才“砸”在他自己手里。

未来是如此的不明朗，我们如何前进？跟着顾客往前走，信任你的员工。当我们跟随客户进入互联网时代，我们发现，商业组织存在的逻辑已经改变，组织的边界在哪里？制度边界在客户的需求中，客户的需求不再单一，组织的产品无法满足，所以组织的边界是模糊的，这就是制度开放的由来，如果它没有打开，就没办法跟着顾客往前走。机构的开放表现在以下方面、走出去，一些组织已经扩展了他们的边界，一些机构与其他机构联合起来，但是目标很明确，表达你对顾客的忠诚。

开放并没有我们想象的那么容易，开放的前提是融合，它们之间是有先后关系的。包括产品和服务的整合，技术和产品的整合，与数据技术的集成，线上线下融合，与部门整合，前景、中间和背景的整合，公私结合，建筑与组织的整合，等等。

就拿线上线下融合来说，就像客户和场景一样，在这条线上、线下的隔断是人为分开的，似乎我们很自然的认为在线客户就是线上，离线客户线下。其实这个根源就在于组织内部的部门边界和渠道边界，线上线下运营不是一群人，我背后的指标也不一样。

但其实客户都是真正的客户，客户面临着“一家银行”，这涉及到“视角”的问题，以前，银行业以自我为中心，“一个顾客”被拆分成银行内部借记卡的客户、信用卡、抵押贷款客户、小微客户、在线客户、离线客户，但事实上，从客户的角度来看，“我”本来就是团结、完整、独特的，不能因为银行内部的分裂，导致提供给客户的服务和产品的分割。这就是整合的大逻辑。关注客户，浏览数据，融合产品，一致的服务。

06

进一步推导，融合也有前提条件，整合的前提是扁平化、敏捷化的组织。如果我们不能瓦解这个组织、磨平了，敏捷起来，整合将是困难的。和扁平敏捷的组织，这不是“商鞅”这个水平可以搞定，必须“秦孝公”来推进，即使承受不住“王子犯法了、对普通人的愧疚”的风险。

如果你再问，“秦孝公”为什么要改革，保持诚实不好吗？这是玄学，所以，战国时代只有一个秦孝公，只有秦国统一了六国。

我也涉猎了玄学。有一个关于精神世界的故事，讲讲教条的诞生，据说古代狄青曾登上屋顶，朗声曰，“不要假装自己的内心，不要做世界上的圣人，自称神，不要欺骗别人的信任。”这时，一个异端小神说，狄青的嘴像天极，本身不违法吗？自身利益“不要假装自己的内心”吗？狄青于是在奉天台自刎，维护教条的威严，事实上，这也是为了捍卫狄青自身的抱负和价值观。

实际上，除了教条，什么都没有，戒律很多，这些戒律一般都是列强制定和倡导的。戒律是什么？其实就是价值观的体现，提倡什么，不提倡什么，形成价值观、规则和制度，这叫戒律，一旦违反了，必须有惩罚。

以及我们的世俗法律，有法律的时候是法制社会吗？不能，要看法律是否正当成立，是法律本身“乱法”，第二，要看法律约束谁？世界的混乱往往从第二点开始，法律腐败的根源往往是那些掌握法律的人不遵守法律，法律是别人定的，但是他用各种方法逃脱了，一个旁观者。

秦孝公许了一个很大的愿望，要“富国强兵”，制定戒律，倡导自己的价值观，他的儿子也没有逍遥法外，这已经算是全心投入比赛了。

我们多彩的世界，不同于修行的纪律，如果你不知道、如果你没有野心，那就好了，“没有人”即可，但如果你有雄心壮志，必须全心投入比赛，用自己的言行维护自己的价值观，否则，不要许愿。

OVER。

（这是“变革中的管理实践”本系列的最后一篇文章，下次换系列，我想到一个名字，叫“数字化转型三十讲”，呵呵）

本文转自微信官方账号“莫世昌”（mdxunchang），经作者授权。

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